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　　第三，是國際化的需求。如果說藍(lán)標(biāo)在國內(nèi)的布局還屬于在國內(nèi)跑馬圈地的話，那百度、獵豹的收購就顯示出其國際化的野心了。百度搜索在日本市場的失敗，應(yīng)該會讓百度痛定思痛。而百度搜索退出日本市場后，繼續(xù)在日本市場運(yùn)行的移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，已經(jīng)成為百度日后重返日本的救命稻草。如何繼續(xù)在日本乃至其他國際市場的活力呢，收購popIn是一個(gè)不錯(cuò)的途徑。popIn屬于日本本土企業(yè)，有著較長的經(jīng)營歷史，從理論上講，這有利于百度的國際化發(fā)展。而廣告是獵豹移動在海外發(fā)展的命根子，用傅盛的話講：“我們海外的收入現(xiàn)在基本上全是來自于廣告�！鲍C豹移動想要在海外謀求更好的發(fā)展，必須在廣告上做好文章。但是，國內(nèi)的廣告推廣思維和方式顯然不被國外用戶認(rèn)可。那么，收購國外的較成熟的廣告公司就是個(gè)不錯(cuò)的選擇。

　　但是，收購了這些香餑餑，就能實(shí)現(xiàn)1+1=2甚至大于2的結(jié)果嗎?當(dāng)然，收購方的意圖是好的，比如藍(lán)標(biāo)收購的億動，其合作媒體數(shù)量在3萬左右，包括墨跡天氣、美圖秀秀、今日頭條、Zaker、多米音樂、滴滴打車、暴風(fēng)影音、優(yōu)酷、愛奇藝等。如果收購之后，這些客戶就成為自己的客戶了。但是，如果收購之后，收購和被收購方不能很好的融合呢?

　　舉幾個(gè)在收購額上讓這些國內(nèi)公司小巫見大巫的失敗案例吧。2013年7月，全球第三大廣告集團(tuán)法國陽獅曾與全球第二大廣告集團(tuán)宏盟合并，二者合并后成為全球最大的廣告集團(tuán)，市值350億美元，合并營收高達(dá)227億美元。但由于“在如何管理新公司方面出現(xiàn)不可調(diào)和的分歧”，雙方于2014年5月分道揚(yáng)鑣。2007年，微軟斥資63億美元收購了網(wǎng)絡(luò)廣告公司aQuantive，但后來，這起收購在事實(shí)上宣告失敗。

　　在筆者看來，廣告公司，人的因素往往會大于技術(shù)的因素。如果收購?fù)瓿珊螅�被收購方的骨干人員都走光了，那廣告公司也就成了一具空殼，其意義也就寥寥了。如果收購方和被收購方不能很好的融合，那未來這香餑餑變成餿饅頭的可能性也并非沒有。所以呢，目前廣告公司是“香餑餑”，將來是什么還真的說不定!