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　　在討論互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的品牌推廣和廣告營銷之前，我們需要先從一個經(jīng)典案例說起：“2003年年初，經(jīng)過一個月的定位研究，廣州成美營銷顧問公司為我們(加多寶公司)制定了紅罐王老吉的品牌定位戰(zhàn)略，將其定位為預(yù)防上火的飲料，并且?guī)椭�我們確立了'怕上火，喝王老吉'的廣告語。從今天看來，這項工作成果成為紅罐王老吉騰飛的一個關(guān)鍵因素�！闭f這話的人是加多寶集團總裁陽愛星。

　　筆者曾經(jīng)看過美國波士頓咨詢公司(BCG)的一個調(diào)查：針對9種不同的購買動機，訪問了美國、歐盟(法國、德國、意大利、西班牙和英國)、日本、巴西、俄羅斯、印度和中國的消費者。結(jié)果顯示70%的中國消費者會單純因為品牌而進行消費。這個調(diào)查只說明了一個問題：中國消費者的判斷力取決于品牌，即，首選名牌。

　　前述提到的紅罐王老吉就是一個經(jīng)典案例：2003年初，加多寶用于紅罐王老吉推廣的總預(yù)算僅1000萬元，當時的銷售額也不過一個多億。而在短短幾個月內(nèi)，加多寶一舉投入4000多萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業(yè)乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內(nèi)迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍全國大江南北。僅當年底，花出去的幾千萬營銷費用就收到了回報——僅當年底，年銷量就猛增至6個億，并以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業(yè)不斷擴大產(chǎn)能，但仍供不應(yīng)求，訂單如雪片般紛至踏來，全年銷量突破10億元，以后幾年持續(xù)高速增長，2010年銷量突破180億元大關(guān)。

　　再舉個例子。格力電器在2009年營業(yè)收入為426.37億元，同比增長僅為1.09%，幾乎陷入零增長狀態(tài)。2010年，格力斥巨資請成龍代言品牌，品牌宣傳的效果不要太明顯：當年度格力電器實現(xiàn)營業(yè)收入608億元，同比增長高達42.62%。在其后幾年中，格力繼續(xù)高歌猛進，保持了高速增長態(tài)勢，2011年實現(xiàn)營業(yè)收入835億元，同比增長37.35%。從2012年起，雖然有所回落，但增長幅度仍然遠超行業(yè)平均增幅。2012年，格力營業(yè)收入同比增長19.87%，實現(xiàn)營收過千億元，正式跨進千億企業(yè)俱樂部行列。2013年，格力實現(xiàn)營收1200億元，同比增長19.91%。由此可見，在格力電器成為千億企業(yè)，打造高端品牌過程中，成龍功不可沒。

　　以上兩案例所包含的道理，很多人都是懂的。然而很多垂直領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，在實戰(zhàn)中卻并沒有給予品牌營銷足夠多的重視。不管是因為資金問題，還是決策人選擇，依我的淺見，這都是大大的失策，尤其是對于一個懷著很大野心的，想要把品牌影響力做到BAT這種級別的互聯(lián)網(wǎng)公司。