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　　三、找到共識(shí)點(diǎn)。跟用戶做朋友，最重要的就是心有靈犀一點(diǎn)通。有時(shí)候不一定要把用戶的心里話說出來，他們需要你幫忙給藏掖起來;有時(shí)候用戶需要你說出他們的難言之隱;有時(shí)候用戶需要你說出他們最不愛聽的。不管是哪種情況，其實(shí)都是為了達(dá)到你與用戶之間的共識(shí)而在做出相應(yīng)舉措，一個(gè)共識(shí)點(diǎn)，是用戶對(duì)你的情愫支撐，更是用戶對(duì)你的傾訴初衷。

　　四、找到真正的對(duì)手。關(guān)于這一點(diǎn)，話嘮君想說，看了以下這個(gè)案例，或許諸位就明白了。

　　上個(gè)世紀(jì)80年代，可口可樂被競(jìng)品百事可樂不斷蠶食著自己的市場(chǎng)，于是，高層管理者們都把注意力放在了百事可樂身上，全力為每次0.1%的市場(chǎng)增長(zhǎng)率而拼搏，爭(zhēng)取以這種方式逐步超越百事可樂。的確，他們是努力得到了回報(bào)，可口可樂的市場(chǎng)占有率在慢慢上升，長(zhǎng)此以往的話，也未必不是超越百事可樂的好辦法。但當(dāng)時(shí)的CEO古茲維塔(亦被稱為“可樂教父”)發(fā)現(xiàn)這個(gè)情況后，立即召開了全體管理層會(huì)議，堅(jiān)決制止了這種競(jìng)爭(zhēng)行為。

　　當(dāng)然，有不少與會(huì)者都表示不理解甚至強(qiáng)烈反對(duì)，但聽了古茲維塔的分析后，所有人都折服了：我們可以把任何一家飲料公司當(dāng)做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但最終真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，卻永遠(yuǎn)都是市場(chǎng)。調(diào)查顯示，美國人一天的液態(tài)食品飲用大約是14盎司，而我們的可口可樂，在其中只占到了2盎司的比例。因此，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是百事可樂，而是占據(jù)市場(chǎng)剩余的12盎司的水、茶、咖啡、牛奶、果汁等。所以說，我們的目標(biāo)不應(yīng)該是百事可樂或其他任何一家飲料公司，而是消費(fèi)者的思想。我們應(yīng)該做到這么一點(diǎn)：當(dāng)大家想要喝點(diǎn)什么的時(shí)候，他們會(huì)很自然地想到可口可樂，并且，他們也的確能立即看到可口可樂的銷售點(diǎn)。

　　之后，古茲維塔宣布了這樣的決定：停止與百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)，改為與0.1%的市場(chǎng)增長(zhǎng)率這一情境的角逐。同時(shí)，在每一條街的街頭處都擺上可口可樂自動(dòng)販賣機(jī)。

　　沒有什么能夠限制你的前進(jìn)，除了你腦中為自己設(shè)立的那個(gè)限制之外。同樣的，不是什么營(yíng)銷都能做到成功，除了你懷中揣著一本洞察之道外。至少它不會(huì)限制你的前進(jìn)。