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　　六、關(guān)于未來組織，“大平臺+小前端”已初具形態(tài)

　　無論是整個社會層面，還是單個企業(yè)層面，“大平臺+小前端”的組織形態(tài)已具雛形。在社會層面，全球前十大互聯(lián)網(wǎng)公司都是平臺型或具備開放平臺特征的企業(yè)。例如，淘寶網(wǎng)、eBay等企業(yè)，以平臺方式提供信息、支付、信用、云計算、物流等一系列基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，支持數(shù)百萬小微企業(yè)和個人創(chuàng)業(yè)者，開創(chuàng)了“巨型平臺+小微企業(yè)”的先河。本地生活服務(wù)方面，Uber、嘀嘀出行、河貍家、好廚師、懶人家政等互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺上將每個司機、美甲師、廚師、保姆“去組織化”，進而激發(fā)為一個個自主經(jīng)營體，而平臺則提供信息對接、信用評價、支付結(jié)算、后勤保障、教育培訓(xùn)等支撐服務(wù)。

　　更為重要的是企業(yè)內(nèi)部的變化，正在朝著海爾提出的“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)業(yè)化”方向發(fā)展。海爾提出的企業(yè)平臺化，就是打破原有的科層制體系，改變上級管理下級的模式，轉(zhuǎn)變成“為員工提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)”的孵化器，而8萬名員工則轉(zhuǎn)變?yōu)?000多個小微的自主經(jīng)營體。另一家互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌韓都衣舍也建立了200多個高度靈活的“小組制”來應(yīng)對外部需求的復(fù)雜性。太陽底下沒有新鮮事，無論小組制還是員工創(chuàng)客，都可以看做是發(fā)軔于德魯克的“聯(lián)邦分權(quán)制”或是稻盛和夫的“阿米巴”。但是真正有價值的思考是，這一切變革在互聯(lián)網(wǎng)條件下有什么不同?答案還是數(shù)據(jù)和信息的更低成本的傳遞、共享，使得各類資源更容易地賦能給前端組織，進而推動“平臺+個人”的組織模式能大行其道。更本質(zhì)的問題，這種組織變革的目的是什么?還是回到價值流分析上。可以想象，服裝、家具、生鮮食品、珠寶等不同種類的商品其價值流(從原材料到客戶最終購買)是迥然不同的;同一商品下，不同品種的價值流也是不一樣的(例如，沙發(fā)與書架)。傳統(tǒng)的部門職能制已經(jīng)阻礙了價值的流動性，而阿米巴形式下的小組制從設(shè)計、生產(chǎn)、物流到銷售全流程負責，可以保障每一款式的價值流動更順暢和快速。

　　七、互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)必須“系統(tǒng)思考”，而不是局部優(yōu)化

　　世界從來沒有像現(xiàn)在這樣連為一個整體。無論是產(chǎn)供銷一體化轉(zhuǎn)型，還是技術(shù)、組織與商業(yè)模式的“三位一體”轉(zhuǎn)型企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中必須系統(tǒng)思考。企業(yè)是一個系統(tǒng)，有研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等多個組成部分，系統(tǒng)思考要求摒棄“局部優(yōu)化”的思想。企業(yè)各方面績效改善一定是系統(tǒng)改變的結(jié)果，但是并非所有的改變能推動系統(tǒng)的改善。例如，近年來，一些傳統(tǒng)企業(yè)為追求低勞動力成本，外遷產(chǎn)能到東南亞或中西部而遠離國內(nèi)消費地，導(dǎo)致交貨周期拉長;工廠采取自動化設(shè)備，大大提高了產(chǎn)能，但是市場需求不足導(dǎo)致庫存增加等問題。同時，系統(tǒng)思考也要求突破企業(yè)邊界，按照整個產(chǎn)品來思考。如果每個企業(yè)只從自己角度考慮很容易走偏，導(dǎo)致價值流阻塞。