6.央視難有根本性改革舉措
央視作為傳統(tǒng)媒體的老大，從2015年以來開始面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，主要變現(xiàn)在：骨干大量流失，從年初的柴靜到年中的張泉靈再到最近的郎永淳;廣告大幅度下滑，雖然不清楚央視廣告收入下滑的真實(shí)情況，但是從央視各頻道的廣告刊登情況可以簡(jiǎn)單推算出同比下滑幅度應(yīng)在30%以上。在這種情況下，央視開始一系列的舉措，主要措施有新一批的人員任免、中央電視臺(tái)網(wǎng)脫離央視網(wǎng)而獨(dú)立等等。
雖然央視出臺(tái)了一系列的改革措施，但是可以推斷的是央視很難進(jìn)行根本性的改革，原因有三：一是央視同時(shí)承載了社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收且以社會(huì)效益為主的重任，在傳統(tǒng)電視業(yè)處于高速增長(zhǎng)期，這兩種效益相對(duì)容易兼顧，而在傳統(tǒng)電視業(yè)快速下滑的當(dāng)下，必然會(huì)出現(xiàn)顧此失彼的窘態(tài);二是央視采取的依然是事業(yè)單位體制，雖然其旗下成立了企業(yè)性質(zhì)的中國國際電視總公司，但由于母體依然是事業(yè)體制導(dǎo)致其整體依然難以擺脫事業(yè)體制的束縛，這也使得其很難在市場(chǎng)快速變化的當(dāng)下采取有效的措施應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn);三是一把手的年齡決定了現(xiàn)任一把手只能是央視臺(tái)長(zhǎng)的過渡性人物，而這顯然不利于央視的長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
7.“倒整合”步伐加快
近幾年來，無論是國際上的亞馬遜還是國內(nèi)的阿里巴巴、騰訊都是利用其龐大的用戶群、先進(jìn)的技術(shù)和巨大的資金實(shí)力開始倒過來整合傳統(tǒng)媒體。尤其是美國的亞馬遜收購《華盛頓郵報(bào)》之后，通過近2年的改造和整合，《華盛頓郵報(bào)》已經(jīng)重?zé)ɑ盍�，顯現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭，這也充分說明互聯(lián)網(wǎng)倒整合傳統(tǒng)媒體是一條可行之路。在國內(nèi)，BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭尤其是阿里巴巴對(duì)傳統(tǒng)媒體開始了大量的倒整合動(dòng)作，如收購《商業(yè)評(píng)論》、《南華早報(bào)》、文化中國等，以及與第一財(cái)經(jīng)、四川日?qǐng)?bào)等合作互聯(lián)網(wǎng)新媒體等。
這種模式優(yōu)勢(shì)明顯：一是阿里巴巴、騰訊和百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)沉淀了數(shù)以億計(jì)的龐大用戶，這些用戶和傳統(tǒng)媒體的結(jié)合能夠幫助傳統(tǒng)媒體的價(jià)值放大，當(dāng)然要實(shí)現(xiàn)這些用戶與傳統(tǒng)媒體的有機(jī)結(jié)合還必須搭建基于大數(shù)據(jù)技術(shù)的大數(shù)據(jù)資源平臺(tái)、智能傳播平臺(tái)和用戶沉淀平臺(tái)，而阿里巴巴憑借其在大數(shù)據(jù)技術(shù)多年的積累，能夠幫助傳統(tǒng)媒體更好地解決用戶和技術(shù)難題。例如，阿里巴巴通過投資第一財(cái)經(jīng)而打造的第一財(cái)經(jīng)新媒體，已經(jīng)具備了潛在的數(shù)以億計(jì)的用戶、龐大的數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)的分析和整合能力、投資終端等，從價(jià)值鏈上已經(jīng)具備了類“彭博”的形式。二是BAT具有強(qiáng)大的資金實(shí)力。縱觀全世界的傳媒巨頭，無一不是資本實(shí)力雄厚的資本大鱷，正是資本實(shí)力的懸殊差距，也導(dǎo)致我國的傳統(tǒng)媒體難以具備世界級(jí)的影響力和傳播力，導(dǎo)致我國的文化軟實(shí)力也相對(duì)較弱。例如，阿里巴巴作為在美國上市的市值過萬億的上市公司，無疑具有強(qiáng)大的資本實(shí)力，這一方面能夠?yàn)閭鹘y(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型注入稀缺的資金，另一方面也能打造規(guī)模巨大的傳媒帝國。
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